Coopératif ou compétitif ? Non stigmergique !

Lorsque même le mode d’organisation devient politique… Pratiques stigmergiques au sein du mouvement désobéissant

Béatrice Bosschaert, Le GRAIN, Juin 2019

Après avoir, dans une première analyse[1], identifié le jeu comme facteur de mobilisation dans le mouvement de désobéissance civile à l’origine des TTIP Game Over et après avoir, dans une deuxième analyse, décrit[2] leur mode d’action créatif, joyeux, où le corps se met en jeu comme une arme politique, cette troisième étape de notre parcours met en lumière les modes d’organisation de cette large communauté d’alteractivistes.

Généralement, dans un groupe de cette taille (plus de 200 militants et près de 2.000 sympathisants), le mode d’organisation est très hiérarchisé. Or, dans ce mouvement, un des éléments qui fédère est la volonté de diffuser des modes de gouvernance partagée. Certains membres accompagnent d’ailleurs les organisations vers des modes de gestion plus horizontaux. Le mode d’organisation interne est un enjeu en soi. Pour concilier la tension entre volonté de partage du pouvoir et gestion des grands groupes, ces militants utilisent avec succès un mode d’organisation inspiré de la biologie animale, la stigmergie, que nous allons définir. 

printbuttonEn effet, face aux modes d’agir peu innovants des institutions classiques, ces militants ont développé des compétences collectives pour générer des idées hors du commun.

A l’instar du jeu[3] proposé pendant les TTIP Game Overqui posait un cadre commun et permettait de multiples initiatives par groupe affinitaire, l’organisation de la communauté de militants est souple et s’adapte aux idées des personnes qui la composent. A propos du format des TTIP Game Over, l’un des leaders du mouvement disait d’ailleurs :

« Ce qu'on appelle jeu, en fait, c'est un modèle organisationnel qui est habillé sous forme de jeu. Parce que c'est plus vendeur. C'est plus rigolo. Mais tu développes un modèle organisationnel [en fait]. » (Simon)

L’intelligence collective mise au service d’une large communauté

On a pu observer que la compétition dans le jeu TTIP Game Over n’était qu’un fake, dont personne n’est dupe.

La coopération dans cette communauté est une évidence, elle fait partie de son ADN. Parmi les initiatives portées par certains leaders de ce mouvement désobéissant, un collectif s’est d’ailleurs spécialisé dans les méthodes d’intelligence collective. Il accompagne des organisations pour changer leurs mode de gouvernance vers des modèles plus horizontaux, dans lesquels les membres sont plus autonomes et prennent des initiatives au profit du groupe.

Sur le site internet de ce collectif, on trouve une citation inspirée de Fréderic Laloux qui exprime bien cette idée : « Dans une forêt, il n’y a pas de plan directeur qui indique que faire quand la pluie ne tombe pas ou que le printemps arrive trop tôt. Chaque élément vivant sait comment il doit réagir en coopération avec ses congénères et au service de l’écosystème.[4]»

Cet engagement imprègne en profondeur le fonctionnement du mouvement désobéissant. Ils cherchent continuellement un équilibre entre décision partagé et responsabilisation de chacun.

S’il y a des compétitions d’ego, elles amènent à davantage d’émulation plutôt qu’à une dévalorisation de l’autre. Cela se marquera, par exemple, par un défi à celui qui trouvera la meilleure idée pour défendre une cause.

L’ennemi n’est pas interne, il est la cible que tous concourent à démonter. Ils ont un enjeu collectif fort : lutter pour plus de démocratie, de justice sociale et écologique. Ils se battent principalement contre les multinationales et les lobbys mais ils s’engagent aussi sur d’autres terrains comme la défense des droits des migrants, des droits sociaux des plus démunis, etc.

En les écoutant[5], on se rend vite compte du défi que représente le fait de travailler de concours à plusieurs centaines. Toutefois, ils y arrivent. Ils développent de vrais dispositifs d’intelligence collective en réseau.

Force et ressorts de la coopération

Avant de comprendre quels mécanismes ils mettent en œuvre pour arriver à cette prouesse, arrêtons-nous un instant sur les ressorts de la coopération.

François-Paul Cavallier en propose une définition inspirante : « La coopération, ce n’est pas seulement marcher dans le même sens, c’est participer à une œuvre commune parce qu’on y croit et qu’on s’identifie à l’objectif.[6]»

Lorsqu’on compare le fonctionnement compétitif au fonctionnement coopératif, on se rend compte que ce sont deux façons opposées d’être au monde. L’un cherche à garder la maîtrise alors que l’autre est dans le lâcher-prise, la confiance.

« Ces deux modes de fonctionnement sont issus de deux lectures du monde antinomiques : la compétition est fondée sur la pénurie. (…) il faut donc que je tente d’abord de m’assurer que j’aurai « ma dose ». (…) C’est une course à « faire » toujours plus, à « avoir » beaucoup plus.

La coopération est fondée sur une confiance providentielle dans l’abondance. Il y aura bien suffisamment pour tout le monde à condition de partager et de relativiser l’enjeu. (…) « être » prime sur « faire » ou « avoir ».[7]» On retrouve un peu ici la logique des tenants de la simplicité volontaire[8]

Selon François-Paul Cavallier, « La coopération qui engendre la cohésion, demande un partage des valeurs, des informations, des ressources, des résultats. Cette interconnexion impose que chaque individu soit considéré comme une entité responsable. (…) La confiance entre les personnes économise l’énergie et les procédures de suspicion. Elle décuple la communication qui elle-même stimule la créativité.[9]»

Coopération et créativité vont donc souvent de pair.

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Les quatre C (Coopération, Confiance, Communication et Créativité) s’articulent dans un cercle vertueux.

Michaël Lontie ajoute : « La coopération n’est pas l’addition côte-à-côte de compétences individuelles. Avec elle, les idées et les talents se répondent, s’animent pour former un tout homogène et construit par la multiplication des points de vue. Ce qui signifie que la singularité (dans tous les sens du terme) est une richesse et que la participation active de tous est salutaire et nécessaire.[10]»

Une gouvernance par stigmergie

Le fonctionnement de la communauté d’alteractivistes derrière les TTIP Game Over est centré sur l’action et en perpétuelle adaptation mutuelle :

« La dynamique managériale.... C'est plutôt l'organisation par l'action. C'est un des slogans. L'unification par l'action. C'est plutôt cette dynamique-là. [On fonctionne] par stigmergie, donc par adaptation mutuelle. » (Simon)

Le leadership n’est pas centralisé sur une personne, un chef. Même le mot leader ne leur convient pas vraiment :

« Plutôt des gens qui lancent une initiative, qui développent un cadre où ils proposent à d'autres personnes de s'inscrire dedans. » (Simon)

Les TTIP Game Over sont un exemple de ce mode de fonctionnement :

« On développe un cadre plus général, comme les TTIP Game Over, et il y a la possibilité de s'inscrire dedans et au final, les gens qui vont s'inscrire dedans, par stigmergie, par adaptation mutuelle, par l'échange vont aussi influencer sur le contenu qui est proposé. Et vont le transformer, se l'approprier. » (Simon)

Pour qu’un projet, une proposition d’action de désobéissance civile par exemple, proposé par un des membres de la communauté se réalise, il faut qu’au minimum un petit groupe se constitue autour de lui pour le construire. Sans cela, l’action ne se monte pas.

Leur mode de fonctionnement fait en sorte que rapidement un groupe plus large d’activistes est associé au projet d’action.

« T'as toujours des gens qui, au sein d'un groupe, vont prendre à un moment le leadership mais qui vont associer tout le monde... Ou des gens de différents groupes qui vont se mettre ensemble. Généralement, c'est entre 2 et 10 personnes. Avec des phénomènes d'aller-retour entre les groupes, des coups de téléphone, des réunions. » (Simon)

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Termitière, un exemple de travail hautement organisé par un processus stigmergique.
Photo prise par Bmdavll et mise à disposition sous License GFDL
Source : site de Lilian Ricaud[13]
 

Ce (sous-)groupe constitué, chacun peut participer à l’élaboration du projet en se l’appropriant. Ce mode de fonctionnement, inspiré de la biologie animale, se nomme la stigmergie, c’est une forme d’hétérarchie.

Heather Marsh[11]en propose la définition suivante: « La stigmergie est un mécanisme de coordination indirecte entre agents ou actions. Le principe est qu'une trace laissée par une action dans l'environnement stimule l'accomplissement de l'action suivante, que ce soit par le même agent ou un agent différent. De cette façon, les actions suivantes tendent à se renforcer et bâtir sur l'existant, ce qui conduit à l'émergence spontanée d'une activité d'apparence cohérente et systématique. La stigmergie est une forme d'auto-organisation. »

Lilian Ricaud explique dans une vidéo[12] « qu’à 8-20 pers, la coopération est possible, les décisions se prennent par consensus dans la discussion. La stigmergie permet à de grands groupes de s’auto-organiser de manière efficace. ».

Le principe est, à l’instar des colonies de termites ou d’abeilles, de laisser une trace dans l’environnement afin de prévenir les autres individus qu’il y a un potentiel de construction collective.

Chez les humains, cette trace peut prendre la forme d’un mail, d’un post facebook ou même d’un autocollant. Ce signal de ralliement permet de rassembler les troupes autour d’un même objectif. « On part d’un besoin, on y répond en ajoutant chacun sa touche, en co-construction. »[14] Actuellement, l’économie collaborative se base fortement sur ce principe et de multiples outils en ligne permettent de soutenir l’élaboration collective de projets.

Réconcilier larges groupes et efficacité par l’hétérarchie

Dans le mouvement désobéissant, tout membre peut proposer un projet, une idée. Autour d’un verre, les idées fusent. Ils ne sont pas nécessairement nombreux (souvent 3 ou 4) mais ils fonctionnent efficacement ensemble. Ils ont une « culture cohésive » forte, une complicité construite au fil des expériences militantes communes. Cette complicité ancre les éléments essentiels à cette culture cohésive : « Dans la culture d'équipe, sont indispensables pour que l'intelligence collective soit possible, le partage (de l'information, des valeurs, de la vision), la confiance et l'autonomie, ... ce qui forme une culture cohésive. »[15]

Cependant, on observe que certains leaders sont plus charismatiques, ont des idées plus enthousiasmantes, un bagage militant plus important et/ou ont tissé davantage de relations directes dans la communauté, ils sont donc plus fréquemment à l’origine d’un projet qui se réalise.

« Dans énormément d'actions qui ont été mise en place dans TTIP Game Over, en fait, c'est un nombre réduit de personnes qui sont à l'origine de l'initiative. Parce que les compétences militantes, le capital militant, sont inégalement réparties entre les groupes et entre les individus au sein du groupe. Parce que leur culture, leur expérience... » (Simon)

Heather Marsh présente la stigmergie comme un système intermédiaire entre la compétition et la coopération : « La coopération repose traditionnellement sur le principe démocratique que toutes les voix sont égales, donc elle ne permet pas aux leaders, usagers avec une expertise, énergie ou compréhension accrue, d’avoir une influence plus importante que ceux agissant en périphérie. (…) Dans un système basé sur l’action, la discussion est rarement nécessaire, car l’opinion de ceux qui ne font pas le travail a probablement peu de valeur, sauf dans le cas où un conseil est sollicité auprès d’une personne experte et de confiance. (…) La stigmergie met aussi les individus en situation de contrôler leur propre travail, ils n’ont pas besoin de la permission du groupe pour leur dire avec quelle méthode travailler ou à quelle partie contribuer. (…) Aucun individu n’a besoin de permission (modèle compétitif) ou de consensus (modèle coopératif) pour proposer une idée ou initier un projet. »[16]

     
Compétition Coopération Stigmergie
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Système hiérarchique (contrôle du groupe par un individu) Hiérarchie de consensus (contrôle des individus par le groupe) Hétérarchie (peu de contrôle sauf par l’individu actif et ceux qui participent à l’action)
     
Synthèse réalisée à partir du texte de H. March[17]

Voici le secret du mouvement désobéissant pour être efficace. Ils ont trouvé un moyen de stimuler les individus créatifs à proposer des actions aux autres en créant non pas une hiérarchie mais une hétérarchie.

Abderrezak Tedjini définit l’hétérarchie comme ceci : « une forme d’organisation d’un système dans lequel n’importe quel élément peut être relié à n’importe quel autre, et cela selon différentes dimensions, qui ne sont pas nécessairement a priori cohérentes. »[18]

Tel un réseau complexe, différents sous-groupes se forment au sein de la communauté, chacun structuré autour d’un projet. Certains individus sont plus impliqués que d’autres. Ils sont actifs dans plusieurs sous-groupes et sont donc souvent des canaux essentiels de circulation de l’information entre les groupes. De facto, ils deviennent des éléments incontournables du pilotage du mouvement désobéissant.

Tedjini cite Van Vliet pour expliquer la différence entre hiérarchie et hétérarchie : « Une organisation hiérarchique est caractérisée par une régulation centralisée, sur le mode de la commande, conduisant à des phénomènes de récursivité horizontale et/ou verticale. Inversement, une hétérarchie est définie comme une organisation polycentrée, c’est-à-dire que plusieurs entités (au même niveau ou à des niveaux différents) disposent d’une autonomie de régulation, ce qui conduit à des phénomènes d’émergence, c’est-à-dire que certains effets décisionnels dans une entité ne sont pas reproduits dans les autres. (Van Vliet 1997). »[19].

Heather Marsh présente ce phénomène d’émergence sous le terme de « nœud » : « des usagers occasionnels et des observateurs du système, qui n'ont pas l'envie ou l'expertise pour être plus actif dans le système originel, verront un nouveau besoin et démarreront un nouveau nœud. La stigmergie encourage la fragmentation en différents nœuds. [20]»

Et malgré le fait que les frontières sont floues, que personne n’est embrigadé dans un groupe ou dans l’autre, ils arrivent à construire des actions et à se mettre d’accord :

« Ce qui est intéressant, c'est que comme il y a quand même une orga commune, un dialogue entre groupes affinitaires, entre militants. Il y a quand même une coordination qui se fait même si elle est informelle. Ce qui fait que ça évite aussi qu'on se retrouve toujours... On arrive à définir des priorités ! Ou des gens définissent des priorités qui sont consensuellement acceptées par le groupe. Ou alors [au moins] une partie, quoi. » (Simon)

La confiance mutuelle permet de dégager des stratégies collectives, des priorités qui se dégagent des actions plébiscitées par les membres du mouvement.

Une nébuleuse protéiforme

Vu de l’extérieur, leur mouvement ne semble pas très cohérent, il est mouvant comme un essaim d’oiseaux. D’une part, parce que les participants n’ont pas de porte-parole clairement identifié. D’autre part, la désobéissance civile nécessitant un minimum de clandestinité, un nouveau collectif est mis sur pied pour chaque action (ou presque), afin de coller au plus près de la revendication[21]. Ils n’ont pas vraiment de « vitrine » stable.

Mais, vu de l’intérieur, on pose un regard tout différent. Ils sont très organisés. Ils ont des lieux physiques et virtuels de rassemblement même si ceux-ci sont parfois souterrains. Ils capitalisent leur expérience, la transmettent. Chaque action permet d’asseoir un peu plus leurs capacités logistiques d’action (arms-locks, locks-on…) et la force de leur réseau de militants.

L’aspect nébuleux de leur organisation est un atout pour rester dans une certaine forme de clandestinité. Il peut cependant être un frein au développement du pouvoir d’agir de nouveaux venus, en tout cas au début.

Lorsqu’Eliott décrit leur fonctionnement, il montre que l’horizontalité permet d’accueillir facilement des nouveaux mais que l’aspect protéiforme n’aide pas à trouver rapidement ses marques :

« Même si on met en place une structure qui est complétement horizontale, à un moment, les liens affinitaires entre les gens, l'inclusion plus ou moins longue des gens dans la structure fait qu'il y aura des personnes qui auront plus rapidement, plus vite des ressources à leur dispo pour mettre en place des choses que d'autres. Et il y aura aussi des gens qui ont des expériences organisationnelles précédentes qui leur permettent d'être plus rapidement en action et efficaces. Et je ne pense pas que l'horizontalité veut dire l'égalité. Mais par contre, c'est plus facile pour quelqu’un un qui rentre dans le mouvement lorsqu'il est horizontal que quand il ne l'est pas. En tout cas sur certains aspects parce que par contre, la structure est aussi moins claire et donc il est moins facile de savoir où chercher de l'aide et des ressources. Mais globalement, le pouvoir d'initiative est quand même plus grand. » (Eliott)

Conclusion

Ce parcours théorique, qui croise biologie et sciences sociales, nous a fait découvrir un vaste champ inexploré et des pistes d’analyse intéressantes pour d’autres contextes.

Ce fonctionnement où le leadership est passé en relais permet une grande liberté et une grande réactivité. Il est inspirant pour des organisations qui jonglent avec de nombreux bénévoles aux engagements et disponibilités variables. Il invite à poser un cadre de liberté où chacun peut proposer un projet en appelant à rejoindre son équipe. Il incite à construire sur les ressources des membres d’un collectif, sur leurs expériences antérieures, leur réseau social...

Car, et cela fera l’objet d’une prochaine analyse sur le profil de ces alteractivistes, on observe que les membres de ce mouvement désobéissant sont capables de capter par leurs différentes places stratégiques (réseaux affinitaires, position professionnelles, etc) des sources d’inspiration variées et cela les rend d’autant plus pertinents.

Enfin, pour conclure, on pourrait certainement imaginer des prolongations de cette analyse par une observation plus participante permettant de comprendre de l’intérieur comment ce mode organisationnel est effectivement vécu par des individus plus périphériques dans la communauté.

NOTES/REFERENCES

[1] Voir BOSSCHAERT B., Gamification de la désobéissance civile, quand le jeu suscite l’engagement, Le GRAIN, Septembre 2018

http://www.legrainasbl.org/index.php?option=com_content&view=article&id=585:gamification-de-la-desobeissance-civile-quand-le-jeu-suscite-l-engagement&catid=9&Itemid=103 

[2] Voir BOSSCHAERT B., Alegria Militante. Joie, créativité, mise en jeu du corps et affirmation du positif dans les mouvements de désobéissance civile, Le GRAIN, décembre 2018.

http://www.legrainasbl.org/index.php?option=com_content&view=article&id=590:alegria-militante-joie-creativite-mise-en-jeu-du-corps-et-affirmation-du-positif-dans-les-mouvements-de-desobeissance-civile&catid=9&Itemid=103 

[3] Voir BOSSCHAERT B., Gamification de la désobéissance civile, quand le jeu suscite l’engagement, Le GRAIN, Septembre 2018

http://www.legrainasbl.org/index.php?option=com_content&view=article&id=585:gamification-de-la-desobeissance-civile-quand-le-jeu-suscite-l-engagement&catid=9&Itemid=103 

[4] Fréderic Laloux, Reinventing organisations, Diateino, Paris, 2017.

[5] Cette analyse, comme les deux précédentes, se base sur quelques rencontres (interviews et conférence) d’acteurs avec différents niveaux d’implication dans ce collectif alteractiviste. Leurs témoignages sont anonymisés et signés Simon, Jim, Cédric et Sarah. Ils sont leaders, simples participants ou observateurs privilégiés de ces actions de désobéissance civile. Les réflexions amenés dans ce texte sont aussi le fruit d’une observation de leurs modes d’organisation, de mobilisation et de communication sur les réseaux sociaux.

[6] Paul-Cavallier, François, Jeux de coopération pour les formateurs : 70 jeux pour développer l'esprit d'équipe, Eyrolles, Paris, 2015, p. 24

[7] Idem, pp. 33-34

[8] Voir de Bouver, Émeline,Moins de biens, plus de liens, la simplicité volontaire, un nouvel engagement social, Couleur livres, Charleroi, 2008

[9] Paul-Cavallier, 2015, p. 24

[10] Lontie Michaël, Jouer, c’est sérieux, Les enjeux des jeux de coopération, Analyse UFAPEC 2012 N°01.12, disponible sur : http://www.ufapec.be/files/files/analyses/2012/0112-jeux-cooperatifs.pdf, p. 9

[11] Marsh Heather, « Stigmergy », 2012 publié sur https://georgiebc.wordpress.com/2012/12/24/stigmergy-2/ et traduit en français de façon collaborative par la groupe AnimFR disponible sur http://imaginationforpeople.org/wiki/workgroup/animfr/stigmergy#noeuds

[12] Vidéo sur http://www.lilianricaud.com/travail-en-reseau/cooperation-stigmergique-exemples-organisations/

[13] http://www.lilianricaud.com/travail-en-reseau/la-stigmergie-un-nouvelle-modele-de-gouvernance-collaborative/

[14] Cfr http://www.lilianricaud.com 

[15] Richard BARETT, 1998 cité par Giffard Michel, Moral Michel, Coaching d’équipe, Outils et pratiques, 2ème éd, Armand Collin, Paris, 2010, p. 113)

[16] Marsh, 2012

[17] Marsh, 2012

[18] Tedjini Abderrezak, « Le concept d’hétérarchie : émergence dans différents domaines et intérêt pour la Gouvernance des Systèmes d’Information », AIM, 2014, p. 10 disponible sur : http://aim.asso.fr/index.php/mediatheque/summary/33-aim-2014/1007-le-concept-d-heterarchie-emergence-dans-differents-domaines-et-interet-pour-la-gouvernance-des-systemes-d-information

[19] Tedjini, 2014, p13

[20] Marsh, 2012

[21] Voir BOSSCHAERT B., Alegria Militante. Joie, créativité, mise en jeu du corps et affirmation du positif dans les mouvements de désobéissance civile, Le GRAIN, décembre 2018.

http://www.legrainasbl.org/index.php?option=com_content&view=article&id=590:alegria-militante-joie-creativite-mise-en-jeu-du-corps-et-affirmation-du-positif-dans-les-mouvements-de-desobeissance-civile&catid=9&Itemid=103