Intervenant et formateur au CFIP^[1]www.cfip.be, le Centre pour la formation et l’intervention psychosociologique, Alexis Kestermans se spécialise notamment dans l’accompagnement du changement. Il nous explique l’intérêt de l’approche systémique et notamment du modèle de Henry Mintzberg pour analyser le processus de changement dans les associations non-marchandes.

Pourriez-vous présenter brièvement le CFIP ?

Il s’agit d’une ASBL qui existe depuis 35 ans. Elle est active dans trois domaines:

• Son premier domaine de compétences relève de la communication. Une panoplie d’outils y sont proposés tels que la PNL (programmation neurolinguistique) ou l’analyse transactionnelle. Mes collègues proposent là des services de formations et accompagnements chez les clients. Quelques-unes de ces activités de formations font l’objet d’une reconnaissance et d’une certification. Elles sont alors inscrites dans notre programme.
• Une deuxième équipe travaille dans le champ du développement personnel. Ici, nous proposons à des personnes une aide pour leur développement ou leur évolution. C’est le cas par exemple du psychodrame ou du récit de vie. Ces cheminements sont proposés sous forme de participation à des journées ou des week-ends de travail en équipe, parfois des entretiens individuels.
• Enfin le troisième champ de compétences, qui est le mien, relève du fonctionnement des organisations. Nous y développons des outils de lecture et d’intervention pour que les organisations puissent mieux comprendre les changements ou les défis qui les traversent (conflits internes, fusions, professionnalisation,…) et se mettre en projet. Nous proposons nos services tant au secteur marchand qu’au secteur non-marchand mais historiquement, notre clientèle est plutôt issue du secteur non-marchand. Nous avons développé initialement nos activités pour cette clientèle qui nous est assez fidèle. Nos valeurs et notre propre culture font que ce secteur d’activité s’y reconnaît assez bien. Le partenariat avec le CFIP en est facilité.

Quelle est votre formation ?

Je suis psychologue des organisations. Le cœur même de mes compétences relève donc du fonctionnement organisationnel et de l’intervention dans les organisations. Je travaille au CFIP depuis une bonne dizaine d’années.

Comment définiriez-vous le modèle de Henry Mintzberg ?

C’est d’abord un modèle que j’utilise quasi quotidiennement, soit pour intervenir dans les organisations, soit pour former des intervenants dans les organisations. Mintzberg se situe dans le courant de l’approche systémique des organisations. Ce type d’approche sous-entend que l’on ouvre son questionnement de façon singulière. Voici par exemple quelques considérations qui me semblent importantes.

• Une organisation étant un système, quelles en sont l’enveloppe et les composantes ? L’approche de Mintzberg nous permet d’identifier ces composantes avec plus d’aisance mais aussi de préciser les frontières de l’organisation. Ce n’est pas toujours facile pour ces associations qui travaillent avec des bénévoles ou qui sont très « imbriquées » avec leurs fournisseurs.
• Une deuxième question relève de la manière dont les composantes du système interagissent. Ainsi, lorsqu’on touche à un élément du système il faut s’attendre à ce que d’autres en soient affectés. En modifiant, par exemple, les mécanismes de centralisation et de décentralisation, il est probable que quelque chose change ailleurs dans l’organisation (par exemple les modalités de coordination dominantes). Les théoriciens et les praticiens de l’approche systémique mettent en place des schémas d’action, des modèles et des grilles d’études qui ont beaucoup de pertinence pour éviter de s’engager dans des changements et des lectures qui seraient réductrices de la complexité de ces liens ou interactions.
• Enfin, la troisième question relève de l’équilibre interne et externe de l’organisation. Tout système tend à l’équilibre. Il est donc essentiel qu’un intervenant, qui prétendrait « sauver » un système en problème, puisse se rendre compte qu’il va intervenir dans une entité équilibrée qui trouve des justifications et des bénéfices dans sa manière de fonctionner. En conséquence, changer ce système ne sera pas une chose évidente, et pourrait même se révéler impossible. Ce n’est pas parce qu’un acteur de l’organisation évoque des frustrations que le système dans sa globalité est pour autant en déséquilibre.

Mintzberg se situe donc dans cette optique-là et a proposé un modèle que l’on pourrait définir comme un vocabulaire. Il s’agit d’un ensemble de mots, de concepts qui, lorsqu’ils sont utilisés, permettent de dessiner les systèmes organisationnels avec précision et dans un souci d’en respecter la dimension complexe. En ce sens Mintzberg est le théoricien des organisations qui a nommé de manière la plus complète l’ensemble des éléments à prendre en compte pour décrire un système organisationnel. Voilà pourquoi je me réfère volontiers à lui dans mes formations et interventions. J’apprécie ce support qui me permet de faire de belles photographies des organisations. Cela m’aide aussi à me déployer dans l’organisation et à contractualiser avec les parties prenantes.

Concrètement comment se passe une intervention ?

Au départ d’une intervention, la première question qui se pose peut se résumer de la manière suivante : « qui me demande quoi et que dit cette personne d’autre part ? » Une demande de changement vient toujours d’un acteur ou d’un collectif d’acteurs. Elle ne s’impose pas d’elle-même. Le point de vue systémique (et relativiste) m’invitera toujours à me questionner quant à la place de cet acteur et au sens de sa demande. Chacun des acteurs n’étant qu’un élément du système, avec ses propres enjeux. Le travail d’analyse de la demande consiste entre autre à appréhender cela, voir à aider le commanditaire à se rendre compte de sa demande (« maintenant que je vous en parle, je me dis que… »).

Puisque le commanditaire formule les choses en fonction de ses attentes, dans certains cas, il peut être utile de rencontrer d’autres personnes. Il faut alors identifier rapidement qui. Cela relève de l’évidence mais il n’est pas rare de me rendre compte en cours d’intervention qu’il y aurait bénéfice à rencontrer une nouvelle partie prenante déterminante. Ce n’est pas en soi un problème car nous savons dans le métier que la définition d’une demande est souvent évolutive. Cela témoigne même d’une capacité d’appropriation dans le chef du client.

Avez-vous sur base de ces éléments déjà refusé d’intervenir ?

Personnellement, je refuse rarement une intervention, mais il est régulièrement nécessaire de recadrer le travail autrement (l’action projetée). Si un acteur recourt à quelqu’un d’externe on peut faire l’hypothèse que quelque chose pose problème dans l’organisation. A nous ensuite, de recadrer la demande si nécessaire et d’en négocier les modalités d’actions.

Nous devons bien entendu nous autoriser à questionner la validité ou l’écologie de l’action demandée en prenant soin de ne pas en discuter la légitimité. Il m’arrive donc de reconsidérer avec le commanditaire le processus qu’il souhaite mettre en œuvre pour résoudre le problème. Cette liberté est inhérente à mon métier, c’en est presque la définition même. Sans cela, un intervenant serait complaisant par rapport à la demande d’un commanditaire et ne l’aiderait pas. Un intervenant n’est pas que l’instrument d’un système mais bien une partie prenante externe qui doit garder une certaine autonomie afin d’être efficace.

Conduire ce questionnement est parfois très simple. Quelques questions comme celles-ci peuvent suffire: « qui êtes-vous ? » « Pourquoi venez-vous me voir ? », « Qu’avez-vous déjà tenté d’autre et avec quels résultats ? », « pourquoi vous ? », « En quoi pourrait-on, le cas échéant, douter de votre analyse ? », « vous avez certes déjà envisagé un scénario ? », etc .

Sentez-vous souvent des blocages lors de vos interventions ?

Souvent, non ! mais occasionnellement,oui. La qualité de l’analyse de la demande et à la contractualisation qui s’en suit sont très importantes à ce sujet. C’est à ce moment qu’il faut envisager les blocages potentiels. Mais ce n’est pas suffisant car il faut ensuite bien conduire le travail qui s’en suit et se mettre en scène avec pertinence.

Je considère qu’il y a deux types de blocages. Le premier relève d’éléments inattendus, d’imprévus imputables à l’organisation elle-même ou à ses relations avec l’environnement. Parfois à la démission d’une Direction ou d’un Président de Conseil d’Administration en cours d’intervention. Je m’attends habituellement à ce type de blocage et considère qu’ils sont inhérents au jeu du changement. Le tout est de se maintenir en capacité d’accompagner la crise.

Un autre blocage relève de mes limites propres. Je ne sais pas tout faire et j’ai mes faiblesses. Je ne perds pas de vue que mes ressources personnelles ne sont pas extensibles pour affronter le problème. Cela peut génèrer un stress immédiat. Avec l’expérience, ces situations sont de plus en plus rares mais elles existent. Je pense par exemple à une intervention récente pour une équipe en crise. Là je me suis dit que les compétences d’un collègue auraient été certes plus utiles. J’étais cependant seul à être présent ce jour là, les deux pieds dans le problème. Il fallait agir. J’ai pris une posture de moindre risque ! Nous devons accepter dans notre métier de ne pas céder au fantasme de toute puissance ! Je considère que face à ce type de blocage, c’est la posture d’authenticité qui est la plus payante. Je ne suis pas un sauveur mais je m’engage à apporter des ressources.

Mais revenons à la conduite de l’intervention et particulièrement pour ce qui est du secteur non-marchand. C’est aussi un secteur dans lequel des ressources sont plus rares et les environnements très complexes. Ces contraintes (limites de temps, limites financières, dépendance forte d’un environnement subsidiant) ne nous donnent pas toujours le luxe de prendre le temps pour construire un processus d’intervention qui conviendrait idéalement au problème. Dans ce cas, on envisage une série de scénarios : dès le départ, on mesure les risques. Le risque est lié (entre autre) à la quantité d’informations dont vous disposez pour reformuler la demande et les perspectives de changement. Cette quantité « d’information critiques » est déterminée par le nombre de personnes que vous rencontrez. Comme ces moments d’entrevues doivent être rémunérés nous sommes parfois obligés de revoir nos espérances à la baisse. Dans certains cas, c’est très préjudiciable, dans d’autres pas. Il arrive que dans certaines organisations, le personnel réagisse fortement car il n’a pas été consulté avant une étape ultérieure. Cela peut même occasionner un blocage, qui sera préjudiciable au changement.

Y a-t-il une configuration type idéale ou souhaitable pour le secteur non-marchand ?

Vous parlez de « configurations ». Voyons d’abord ce que recouvre ce terme. Au sens de Mintzberg, ce sont des formes, on pourrait dire des cultures spécifiques. Il y a des organisations de type bureaucratique (par exemple les services publics ou les systèmes bancaires), fortement déterminées par des règles. L’existence même de ces règles offre à l’organisation des avantages et des inconvénients. A l’opposé, il y a d’autres organisations qu’on peut qualifier d’adhocratiques. Elles sont beaucoup moins cadenassées par des règles et donc beaucoup plus souples, plus innovantes. Il y a encore des organisations où c’est plutôt la compétence professionnelle qui est déterminante pour garantir la qualité du travail. C’est particulièrement le cas pour des associations ou entreprises qui doivent s’en remettre à des qualifications élevées (hôpitaux, centres de recherche, travail social,…).

Selon l’hypothèse systémique, il n’y a pas de type idéal d’organisation, pas plus dans le secteur non-marchand que dans les entreprises Certaines organisations non-marchandes sont très adhocratiques et d’autres, très bureaucratiques, simplement parce que l’environnement force les choses à être ainsi compte tenu du métier de l’entreprise. Il y a des associations qui, pour assurer le service qu’elles ont l’ambition d’offrir, doivent être très standardisées. Cela va donner des organisations très bureaucratiques. D’autres organisations non-marchandes, pour remplir efficacement leur mission, devront être adhocratiques : il y aura moins de procédures et surtout on y trouvera de nombreux professionnels qui s’ajustent au quotidien pour définir le travail en fonction des demandes auxquelles ils sont confrontés.

On voit cela, par exemple, dans le secteur de la prévention en santé, des ASBL qui interviennent dans le domaine des assuétudes. La prise en charge de leurs usagers ne va pas de soi et nécessite une vision interdisciplinaire des problèmes. Médecins, psychologues, et travailleurs sociaux trouveront donc une solution personnalisée (ou spécifique) pour chaque patient ou usager. Cela n’est possible que par de nombreux ajustements mutuels. Ils sont lourds et coûteux. Voila un mode de fonctionnement qu’on peut qualifier d’adhocratique. On imagine difficilement que dans ce type d’organisation, tout le travail soit régi par des procédures.

Dans d’autres organisations non-marchandes, il faudra plutôt travailler à partir de règles établies. Un centre de consultation ou de planning familial n’exerce pas le même type de métier qu’une ONG telle que Médecins Sans Frontières. MSF intervient dans différents pays, ce qui nécessite une gestion logistique très complexes. Comment, dans ce cas, être efficace comme organisation s’il n’y a pas un minimum de standards ? Sans procédures ce serait un désordre impossible.

En conclusion, le type de service que chaque organisation propose à son environnement va conduire l’organisation à prendre une configuration plus bureaucratique ou plus adhocratique. Il y a encore d’autres configurations de ce type.

On comprend mieux à présent en quoi cela va-t-il générer des cultures différentes. Je crois que l’intervenant en organisation gagne à très vite comprendre dans quel type de culture de configuration il intervient. MSF, Tests-achats (qui est aussi une asbl), une administration communale (qui relève également du non-marchand), un centre de planning familial, ne sont pas des organisations du même type. Elles s’appuient sur des cultures différentes. Mieux vaut le comprendre très vite afin d’y mener le changement de manière adaptée.

Y a-t-il des problèmes communs à toutes ces organisations ?

Oui, la complexité de leur gestion et la rareté des ressources ,

J’observe que bon nombre d’organisations s’inscrivent dans un contexte de carence provoquant parfois une forme d’étranglement. Ce n’est pas le cas de toutes les organisations non marchandes mais c’est fréquent : étranglement de la compétence, étranglement des infrastructures, étranglement du temps.

Le partage du pouvoir constitue un autre facteur de complexité souvent présent dans ces organisations. Prenons le contre-exemple: une PME dans laquelle le pouvoir est fortement centralisé vers de la personne de son directeur. Cette répartition du pouvoir confère à l’entreprise une grande souplesse et une flexibilité. Dans le secteur non-marchand, le pouvoir est beaucoup plus partagé et se dépose sur des instances multiples (CA, commissions, compétences personnelles incontournables,…). Cela rend plus difficile les opérations de changement et provoque de l’inertie (temps nécessaire pour consulter, manœuvres avec multiples instances et mettre chacune d’elles en compréhension de ce qui se passe,…). Malheureusement, ce temps nécessaire n’existe pas. Cela peut conduire l’organisation à sa mort parce que l’environnement exige un changement plus rapide. Ce cas de figure se produit parfois.

Un autre facteur de complexité est la possibilité de qualifier la qualité de ce qui est produit par l’organisation. Pour les entreprises du secteur marchand, il y a un “retour” assez facile à objectiver. Si une telle organisation ne fait pas du bon travail, les clients la déserteront

Une autre spécificité de ce secteur est le suivant. Les revenus sont fortement déterminés par des subsides qui ne sont pas forcément alloués en fonction de la qualité du service presté. En conséquence, les gestionnaires de ce secteur ne seront pas toujours préoccupés ou vigilants sur la qualité du service puisqu’il n’ y a pas un lien direct entre la qualité du travail réalisé et les ressources qui sont réinjectées dans l’association. Cela peut engendrer une certaine inertie, voir des problèmes de motivation. Ainsi, nous ne pouvons que nous réjouir d’observer que certaines associations disposent d’un plan stratégique ou contrat de gestion. Ces derniers permettent de renforcer le lien entre ressources allouées et performance attendue. Là où un subside est automatiquement alloué pour quelques années, les choses vont moins de soi. Cependant, il faut bien reconnaître que l’omniprésence de subsides peut générer un climat de sécurité qui peut devenir un facteur de stabilité pour développer des projets.

L’inertie serait donc un problème récurrent dans l’organisation non marchande ?

Non, ce n’est pas le propre de ce secteur ! Beaucoup de grandes entreprises sont tellement standardisées que le changement y relève d’un parcours de combattant. C’est d’autant plus vrai que leur taille est importante. A contrario, quelques associations se montrent très souples. Je veux seulement dire que les facteurs énoncés plus haut vont donner aux associations plus d’inertie. Ils y contribuent. Attention ! nous sommes face à une réalité complexe qui souffrirait de généralisation.

Qu’est-ce qui donne le déclic de solliciter une intervention ?

Des demandes sont formulées lorsque des acteurs internes se rendent compte qu’avec leurs ressources personnelles, ils n’arrivent pas à s’en sortir. Parfois il n’y a pas cette prise de conscience, ce déclic que vous nommez. C’est le cas lorsqu’un financement permet d’engager l’association dans un travail de formation ou d’accompagnement. Cette opportunité deviendra un piège si la direction ne l’intègre pas à un projet. Les moyens risquent alors de supplanter la fin.

Vous êtes-vous déjà retrouvé face à un fort phénomène de passivité ?

Passivité, résistance voir agressivité car cela peut se rencontrer. Nous devons être prêts à gérer ce genre de situation. Dans ce cas, la tactique du questionnement est payante.

Je me dis aussi que les gens sont en général de bonne composition pour exprimer des difficultés qui sont bien humaines et légitimes et qu’il faut alors savoir les traiter sans détour. Souvent, nous arrivons ainsi à comprendre en groupe la raison de la passivité et cela redynamise.

Je dois aussi veiller à être moi-même authentique et dire ce que je ressens par rapport à ça. Dans certains cas je confronte en proposant d’arrêter là le travail et cela suffit pour que des propositions émergent.

Comment parvenez-vous à garder une certaine distance et objectivité ?

Le danger de subjectivité est présent si je ne dispose pas de modèle pour qualifier la réalité. Ici encore, l’analyse systémique m’offre toute une série de questions pour organiser ma pensée et mes stratégies d’actions. Ainsi, je ne cède pas qu’à des intuitions ou des opinions non validées.

L’expérience joue aussi un rôle déterminant ! On apprend vite à ne pas céder à des premières impressions. On sent mieux les choses.

Comment décririez-vous une intervention type ?

Dans chaque cas l’intervention est différente. Votre question est donc difficile pour moi. D’autant plus que le « sur mesure » est pratique courante au CFIP. Voici donc quelques services que j’offre à partir de ma boite à outils. Souvent, je les articule entre eux.

Prenons l’exemple d’une demande pour un service dans lequel deux équipes sont en conflit. Il faudra bien entendu préalablement objectiver le conflit, questionner son histoire, son impact,… Que pouvons-nous proposer ?

• Il y a d’abord le coaching ou l’accompagnement individuel. Le but est de mettre une personne en ressource pour relever le défi qui se pose à elle. Ce service peut être proposé au chef de service qui dirige les deux équipes en question.
• Il y a ensuite de la médiation. Dans ce cas, j’interviens en interface entre les deux équipes ou certains de leurs représentants.
• Je peux aussi proposer une démarche d’audit. Dans ce cas le but est d’objectiver le problème, d’aider à en avoir une lecture plus complète. Je vais alors faire des interviews de personnes qui sont liées au problème. Cet audit pourrait être commandité par le chef de service mais aussi par un autre échelon de direction ou le Conseil d’Administration qui s’inquièterait de l’ampleur du conflit.
• Enfin cela peut aussi être un travail d’accompagnement de réunions. Si les deux chefs d’équipes ont l’habitude de se réunir avec leur chef de service, je puis aussi proposer d’accompagner leur réunion et de traiter avec eux du conflit en question. Nous construisons alors les stratégies de remédiation ensemble. Parfois une seule rencontre suffit alors que dans d’autres cas, j’accompagne les réunions durant un an à intervalles convenus préalablement.

Il n’y a donc pas de chemin unique. Au départ je construis une hypothèse de travail. Parfois même, le schéma d’action change en cours d’accompagnement.

Terminons par un cas pratique

Je pense à cette asbl de taille assez importante qui travaille dans le domaine médical. La direction voulait impérativement améliorer les compétences en management de son équipe. Notre première initiative fut d’offrir un programme de formation en management de 5 fois 2 jours pour l’équipe de direction. Durant le travail, nous nous sommes vite rendu compte que des questions ne pouvaient être traitées par de la formation en management. Ce constat aboutit à une proposition de coaching de la direction elle-même, en quelque sorte une formation individualisée. Progressivement, nous nous sommes rendu à l’évidence que le Conseil d’Administration n’était pas en phase avec ce qui se discutait. Nous l’avons donc impliqué sous forme de 2 soirées de travail. Il est primordial d’être attentif à l’évolution du besoin et d’y répondre de manière flexible.