1. Vivre selon des routines

Toute organisation, comme tout individu, fonctionne avec certaines routines. Celles-ci permettent d’économiser de l’énergie, condition pour durer. Lors de périodes d’innovations importantes, l’organisation mobilise la créativité, la réflexion de fond et la progression par tâtonnements. Mais cet investissement n’est pas tenable sur la durée. Toute organisation tend donc, après un certain temps, à trouver une vitesse de croisière pour ses activités.

Les routines ne sont donc pas une mauvaise chose, au contraire. Elles sont même nécessaires. Elles présentent néanmoins plusieurs risques. Le premier est celui de la dérive. Lorsque, au fil du fonctionnement, des difficultés surviennent dans le déroulement des tâches et que ces difficultés ne sont pas réfléchies, elles entraînent des adaptations qui modifient insidieusement le cours normal du travail. Des ajustements répétés finissent par faire dévier l’action de l’organisation, en l’éloignant de ses missions premières et des raisons pour lesquelles elle a été créée.

Un autre risque est celui de ne pas percevoir les évolutions de l’environnement, si bien que les activités habituelles finissent par ne plus répondre de manière pertinente aux situations nouvelles. Cela ne signifie pas pour autant que les finalités de l’association ne seraient plus adéquates. Ce sont plutôt les manières de poursuivre ces finalités qui ont besoin d’être repensées pour retrouver une efficacité.

Malgré une perception intuitive que « quelque chose ne va pas », l’organisation continue généralement son petit bonhomme de chemin, s’adaptant tant bien que mal aux changements. Cette attitude est due au coût psychologique et au coût en temps qu’exige la décision d’aborder de front les difficultés de parcours. Car les acteurs perçoivent qu’ils devront consacrer du temps et se donner les moyens nécessaires pour établir un constat, faire l’analyse de ce qui ne va pas et définir de nouvelles stratégies face à la situation insatisfaisante. Pour différentes raisons, dont le manque de disponibilités des personnes concernées, cette pause dans l’activité de l’organisme n’a pas lieu. Elle est reportée …

C’est alors bien souvent l’apparition d’un incident-critique qui offre l’occasion de prendre la mesure du problème. Devant cet incident, certains acteurs, membres de l’association, font preuve d’un réflexe de bon sens. « Ne nous voilons pas la face. » « Ne cherchons pas, une fois encore, à adapter notre fonctionnement habituel pour contourner cette anicroche. » « Regardons la réalité en face et analysons-la lucidement. »

Deux raisons semblent motiver cette attitude de lucidité.

La première est l’attachement de certains membres aux finalités sociales de l’organisation qu’ils ont intériorisées (les « buts de mission » selon le langage de Mintzberg[1]). Ils perçoivent, plus ou moins instinctivement, qu’il y a péril en la demeure et que l’organisation est en train de se trahir imperceptiblement, voire carrément de s’engager dans une impasse. Comme ces acteurs sont attachés aux finalités de l’organisation, ils ont le sursaut de réexaminer le fonctionnement ordinaire de cette dernière. Évidemment, si l’existence même de leur association est en jeu, la prise de conscience du nécessaire ressaisissement sera plus forte encore.

La seconde raison renvoie à notre structure mentale lorsque nous évoluons et agissons en société. Nous fonctionnons grâce à des « représentations sociales », c’est-à-dire une grille de lecture de la réalité partagée par les membres d’un même groupe. Les représentations constituent les lunettes avec lesquelles nous décodons la réalité sociale. Elles constituent également un réservoir de réponses face aux divers événements et circonstances de notre environnement. Quand le contexte vient à changer et n’a plus les mêmes caractéristiques que celles qui avaient suscité les représentations sociales en usage, la réaction habituelle est d’adapter les représentations, dans leurs caractéristiques périphériques, sans changer le cœur de celles-ci. Or, passé un seuil de transformation du contexte, les représentations même adaptées ne sont plus adéquates pour se situer et agir dans le nouveau contexte. S’y rattacher envers et contre tout conduit à des actions inappropriées et crée des tensions, un sentiment d’impuissance, voire de la souffrance. La seule véritable issue est alors de chercher à construire de nouvelles représentations plus ajustées au nouveau contexte.

La construction des représentations a été théorisée par la psychosociologie des représentations. Dans sa quête pour reconstruire une vision cohérente et efficace de son environnement transformé, l’individu « assimile » des informations qui lui parviennent de l’extérieur, que ce soient des informations scientifiques, idéologiques, technologiques ou simplement des idées provenant du sens commun, portées par d’autres groupes sociaux. C’est en puisant dans ces matériaux neufs qu’il va, en interaction avec les membres de son groupe d’appartenance, édifier son nouveau système de représentations.

La nature, l’intensité, les formes de la communication au sein du groupe vont donc jouer un rôle important dans ce travail de reconstruction. Mais ces messages et ces échanges autour des nouvelles informations et idées importées de l’extérieur n’auront d’influence en profondeur sur le noyau dur du système de représentations du groupe que si les anciennes représentations apparaissent suffisamment en crise. En vue de dépasser la contradiction perçue à cause d’un changement du contexte, certaines justifications sont empruntées à d’autres systèmes de représentations, sans pour autant modifier le noyau dur des représentations initiales. Dans cette mesure, les nouvelles représentations sont encore mal adaptées aux mutations.

Sans être passé nécessairement par la lecture des auteurs de sciences humaines, l’expérience ordinaire conduit beaucoup d’entre nous à penser qu’il est judicieux, pour sortir d’un cul de sac, de renouveler son regard sur la réalité et dès lors, d’accepter, comme le dit le proverbe populaire, de « perdre du temps pour en gagner ».

2. Les routines de Le GRAIN remises en question

Nous allons à présent analyser le cas de Le GRAIN, une organisation d’éducation permanente. Le GRAIN a lui aussi été enfermé dans des routines qui bloquaient sa dynamique, à un moment donné. C’est cet épisode que nous allons retracer, en montrant la place d’une démarche d’autoévaluation dans le fonctionnement de l’association.

2.1. Le cap d’une longue traversée

L’association existe depuis 1975 et mène de manière articulée un travail de réflexion qui se traduit dans des publications et des formations. Son objet est de contribuer à construire une pédagogie populaire, une pédagogie sociale ou encore une pédagogie émancipatrice. Alliant théorie et pratique, Le GRAIN cherche à préciser les contours et le contenu de ce que recouvre une « pédagogie progressiste ». Quels en sont les caractéristiques, les priorités, les principes, les objectifs concrets, à la fois sur le plan idéologique et politique et sur le plan pédagogique ?

Le livre emblématique et fondateur de cette réflexion est Le Défi pédagogique. Construire une pédagogie populaire. La première édition est publiée en 1980 par les Éditions Vie ouvrière (devenues entre-temps Couleur Livres). Le Défi pédagogique constitue lui-même le développement d’une brochure intitulée La pédagogie du projet, une pédagogie de la libération, publiée en1977 par Le GRAIN, en auto-édition[2].

Simultanément, Le GRAIN tente d’identifier et de créer des démarches et des outils méthodologiques en vue d’une part, de conscientiser les acteurs concernés par la pédagogie populaire et d’autre part, d’outiller ceux-ci pour leur action de formation et de travail social sur le terrain[3].

Un outil méthodologique visant la conscientisation, créé par Le GRAIN en 1975 et mis à jour régulièrement depuis lors, est Le Jeu du Mobile social[4]. La démarche privilégiée par l’équipe de Le GRAIN est celle de la pédagogie du projet, conçue dans une perspective autogestionnaire[5].

Au fil des années, de nombreuses formations sont assurées, soit à la demande d’organismes divers, soit à l’initiative de Le GRAIN lui-même, en vue de diffuser ces analyses et ces outils. Ces formations sont aussi l’occasion de progresser dans la réflexion au sujet de la « pédagogie progressiste » et d’élaborer de nouveaux livres et outils pédagogiques.

2.2. Un temps fort: l’anniversaire des 25 ans

En 2001, à l’occasion de ses 25 ans d’existence, Le GRAIN organise deux Journées d’études en collaboration avec les Affaires culturelles de la Province de Hainaut. Le but de ces journées est de préciser le concept de « pédagogie émancipatrice ». Il est aussi de réfléchir à l’actualité et à la pertinence des démarches centrées sur ce type de pédagogie, en associant à la réflexion plusieurs autres associations d’éducation permanente partageant des finalités sociales et des méthodes analogues à celles de Le GRAIN[6].

Ce temps fort de la vie de Le GRAIN peut être lu comme le signe d’une vitalité renouvelée permettant à l’association d’affronter l’avenir avec de nouvelles perspectives. De manière moins optimiste et sans doute plus réaliste, il peut aussi être décodé a posteriori comme une sorte de « chant du cygne » pour Le GRAIN, comme le rougeoiement des dernières braises d’un feu en train de s’éteindre…

Quelques années plus tard, des évènements extérieurs vont venir bousculer les certitudes héritées du passé et mettre Le GRAIN au pied du mur. Un mur qu’il faudra impérativement franchir pour pouvoir donner un avenir à l’association…

2.3. Une nouvelle vitesse de croisière

Des nouvelles dispositions légales fixant les contours et les règles de subventionnement des organismes d’éducation permanente sont venues remplacer l’ancien décret datant de 1976. C’est en fonction du Décret de 1976 que Le GRAIN a été reconnu, dès la première heure de sa mise en application (1977). Il est remplacé par le Décret du 17 juillet 2003 relatif au soutien de l’action associative dans le champ de l’éducation permanente, devant entrer en vigueur le 1er janvier 2004, dans un contexte de refinancement du domaine. Le nouveau décret prévoit plusieurs catégories d’organismes en fonction de l’axe orientant leurs activités. Le GRAIN opte pour l’axe  « 3.2. Production d’analyses et d’études » et obtient sa nouvelle reconnaissance dans ce cadre.

Pour remplir ses nouvelles obligations, Le GRAIN crée un site Internet et se spécialise dans la production d’articles et de dossiers. Il continue, en parallèle et en complément, à assurer des formations, en répondant le plus souvent à une demande formulée suite à la lecture des publications. Pour notre association, la formation qui prend fréquemment la forme d’une « formation-recherche » menée avec le groupe demandeur constitue une autre voie pour assurer la diffusion et l’appropriation des idées pédagogiques utiles au travail en milieux populaires. C’est aussi l’occasion d’ouvrir de nouvelles pistes à explorer pour les articles et dossiers à venir.

Durant les quatre premières années de l’application du nouveau décret, Le GRAIN semble avoir trouvé une nouvelle vitesse de croisière. Les comportements « routiniers » semblent pouvoir répondre au fonctionnement de l’organisation. Mais surviennent alors deux incidents-critiques qui vont se révéler décisifs pour une remise en question de ce fonctionnement routinier. Pour l’association, ils seront le point de départ d’une dynamique de retour réflexif sur son fonctionnement, conduisant à revoir les finalités et à définir de nouvelles stratégies d’action.

2.4. Une zone de turbulence

Le premier incident critique est le caractère d’« inéligibilité » (c’est-à-dire de non-validité par rapport aux règles de subventionnement définies par le nouveau décret) que l’administration de la Culture attribue à certains articles (analyses) publiés par Le GRAIN en 2009. Deux rencontres avec l’inspecteur de la Culture nous conduisent à une prise de conscience: la politique éditoriale doit être revue. Il s’avère que l’enjeu politique de l’éducation permanente n’apparaît pas toujours suffisamment dans les publications. En outre, certaines analyses s’orientent vers des horizons réservés à d’autres axes d’orientation prévus par le décret, en particulier celui des outils pédagogiques. Or nous ne sommes pas reconnus pour cet axe-là. Les productions de Le GRAIN souffrent aussi parfois d’un manque de lisibilité. Certaines analyses sont rédigées dans une langue hermétique. Au final, nous sommes avertis que la reconnaissance de Le GRAIN et donc son subventionnement pourraient se voir remis en question.

Un second incident critique vient nous mettre au pied du mur et nous pousser de manière décisive au recul critique et à la créativité institutionnelle: il s’agit de l’obligation faite à chaque organisme d’éducation permanente, dans le cadre du nouveau décret de 2003, de procéder à une autoévaluation de la première période d’activités de 6 ans, correspondant à son premier projet quinquennal (2005-2010). Ce rapport d’autoévaluation est conçu comme une étape préliminaire à la définition d’un nouveau plan quinquennal d’action pour les 5 prochaines années (2012-2016).

L’incident critique est un concept forgé par la sociologie des organisations. Il se définit comme une situation ou un événement qui en soi peut être anodin mais qui est susceptible de dégénérer rapidement. L’incident critique est donc chargé d’une force (d’un potentiel) révélatrice touchant aux aspects fondamentaux qui orientent le fonctionnement d’une organisation ou les comportements individuels au sein de celle-ci. A la racine du mot critique se retrouve le mot « crise ». Il s’agit donc d’un moment qui représente une phase sérieuse de mise à l’épreuve dans l’évolution de l’institution.

La force de l’incident critique est qu’il révèle des « dérapages » possibles dans le fonctionnement de l’organisation, voire une menace pour sa vie. En même temps, cet événement peut être lu comme offrant une opportunité pour la revitalisation de l’organisation. Quoi qu’il en soit, l’incident critique représente un moment significatif, un instant de vérité, un tournant dans la vie de l’association.

L’incident critique met en branle les acteurs parce qu’il est chargé émotionnellement. Ceux-ci perçoivent intuitivement l’enjeu qui se cache derrière la situation et qui les touche personnellement. Cette émotion stimule l’imaginaire qui anticipe les conséquences graves possibles entraînées par une dégradation de la situation. Elle stimule aussi positivement l’imaginaire pour la recherche de solutions à la hauteur de l’enjeu. La charge affective encourage l’investissement des acteurs dans cette recherche.

Cependant, la gestion de la situation critique nécessite de dépasser la dimension émotionnelle et de prendre distance avec l’événement. Cette attitude de détachement conduit à son tour à analyser et à évaluer froidement la situation, sans verser pour autant dans l’indifférence.

Ajoutons que le concept d’incident critique peut être rapproché de celui d’« analyseur », utilisé par l’analyse institutionnelle. L’analyseur se définit comme un événement faisant apparaître le non-dit de l’institution. Il oblige les forces et les intérêts en concurrence au sein d’une institution, et jusque là occultés, à se révéler, à mettre bas les masques. C’est un incident qui fait scandale, qui oblige à ranger les discours de façade pour révéler les véritables points de vue sur la question, les véritables intentions, les véritables intérêts, les véritables alliances[7].

Interpellé par ces incidents-critiques, le Conseil d’administration de Le GRAIN décide donc de profiter de l’obligation de procéder à une autoévaluation pour remettre à plat l’activité de l’association. Reste une difficulté. En quoi précisément cette autoévaluation doit-elle consister? Comment et avec quels outils la mener ? Chaque association est invitée à inventer sa propre démarche. Nous allons rendre compte du chemin suivi par notre association dans un prochain article[8].

Notes

[1] Voir Dominique Grootaers, Les apports de Henri Mintzberg. L’approche systémique pour mieux comprendre les organisations, Le GRAIN, 14 décembre 2005.

[2] Pour découvrir l’ensemble des publications de l’association, le lecteur peut consulter notre site www.legrainasbl.org.

[3] En tant qu’organisme d’éducation permanente, le public-cible de l’association est celui des formateurs, animateurs, médiateurs, enseignants et travailleurs sociaux de première ligne dont l’action éducative vise les groupes populaires. Les champs d’action sont variés: la formation d’adultes, l’action de quartier, les pratiques scolaires favorisant la réussite dans les apprentissages et celles poursuivant la qualification sociale et professionnelle, les dispositifs d’insertion professionnelle, le travail social de lutte contre l’exclusion, etc.

[4] Voir la présentation du Jeu du Mobile social dans le cadre d’une démarche de formation: Le Jeu du Mobile Social. Un outil de conscientisation, Francis TILMAN, Le GRAIN asbl, 24 octobre 2005.

[5] Voir le texte fondateur: Le défi pédagogique. Construire une pédagogie populaire, Éditions Vie ouvrière/Les Éditions ouvrières 1980. Voir aussi les clarifications plus récentes: Tilman F., Penser le projet. Concept et outils d’une pédagogie émancipatrice, Chronique sociale, 2004.

[6] Les Actes de ces Journées d’études sont publiés sous la forme d’un livre: Grootaers D., Tilman F. (dir.), La pédagogie émancipatrice. L’utopie mise à l’épreuve, Éditions P.I.E. Peter Lang, 2002.

[7] Voir Tilman F., L’analyse institutionnelle (I). Fondements, Le GRAIN asbl, 24 octobre 2005.

[8] Tilman F., Une démarche d’autoévaluation menée par Le GRAIN (II). Parcours réflexif en six étapes, Le GRAIN asbl, 6 novembre 2012.